Strategy Analysis - สรุปความจากหนังสือ Business Analysis & Valuation บทที่ 2 ตอนที่ 2

ชื่อเต็มๆคือ Business Analysis & Valuation Using Financial Statements ตำราเทพของอาจารย์Palepu, Healy และ Bernard

เล่มที่อ่านเป็น Second Edition ซึ่งมันก็เก่าประมาณนึงแล้ว (ตอนนี้มันปาไปจะ 5th Edition แล้ว ถ้ามีPDFก็ขอด้วยนะ จุ้บๆ) เนื้อหาอาจจะไม่อัพเดทบ้างอะไรบ้าง คนสรุปก็ไม่ได้เก่งบัญชี ผิดพลาดคลาดเคลื่อนประการใดก็ช่วยชี้แนะด้วยนะคร้าบ

หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันเรื่อง Strategy Analysis >> Industry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์ และอธิบายถึง Forces 3 ตัวแรกคือ 

(1) คู่แข่งขันเดิมในตลาด
(2) คู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามา และ
(3) สินค้าทดแทน

สามปัจจัยนี้เป็นตัวกำหนดว่า ในอุตสาหกรรมนั้นๆมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน อีกสองปัจจัยที่เหลือคือ

(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า
(5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
จะเป็นตัวกำหนดว่า โอกาสตรงนั้นใครจะได้ไประหว่างลูกค้าของเรา บริษัทเรา หรือว่าซัพพลายเออร์ของเรา

อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะขึ้นกับสองปัจจัยย่อยๆอีกคือ 

a) price sensitivity คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่า
คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่านั้นก็ขึ้นกับว่า

-         สินค้าที่เราขายให้นั้นมีความแตกต่างจากเจ้าอื่นหรือเปล่า

-         switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า

-         ราคาของสินค้าเราต่อโครงสร้างต้นทุนของลูกค้า

ถ้าสินค้าเราเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของลูกค้าละก็ ลูกค้าก็จะสนใจที่จะลดต้นทุนส่วนนี้แล้วก็จะต่อราคาสะบั้นหั่นแหลกแน่นอน แต่ถ้าสินค้าเราเป็นแค่ต้นทุนเสี้ยวเล็กๆของลูกค้าแล้ว ราคาสินค้าเราจะแพงนิดแพงหน่อย ใครที่ไหนจะมาสนใจ

-         สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า

แน่นอนว่าลูกค้าเราก็ซื้อของจากเราไปผลิตของขายของเค้าอีกทีนึง (ไม่ได้ซื้อไปทิ้งทะเล) ดังนั้น ถ้าสินค้าของเรามีส่วนชี้เป็นชี้ตายเรื่องคุณภาพหรือความน่าเชื่อถือของสินค้าของลูกค้า(งงมะ) ถึงราคาเราจะแพงไปหน่อย แต่ถ้าทำให้สินค้าของลูกค้าดูดีมีคุณภาพ มันก็โอเค

b) bargaining power คุณลูกค้ามีอำนาจในการต่อรองหรือเปล่า
ถึงคุณลูกค้าจะสนใจเรื่องราคาและยอมลงทุนลงแรงต่อราคาหรือหาเจ้าที่ให้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าจะมีอำนาจพอที่จะต่อรองกับเราหรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับว่า

-         มีคนขายของเหมือนเราเยอะหรือเปล่า

-         ลูกค้าซื้อของเราเยอะๆหรือเปล่า (ลูกค้าสำคัญกับรายได้ของเราแค่ไหน)

-         มีสินค้าอื่นที่ใช้แทนสินค้าเราหรือเปล่า

-         switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า

-         สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า

ตัวอย่างในหนังสือพูดถึงนักบินกับสายการบิน โดยมองว่าสายการบินเป็นลูกค้า ในกรณีนี้ นักบินโคตรสำคัญสำหรับสายการบินมาก (ไม่มีนักบินเครื่องบินก็บินไม่ได้ นักบินห่วยๆก็อันตราย เครื่องบินตกเสียชื่อเสียงและจะวุ่นวายกันไปหมด) ดังนั้น นักบินสำคัญกับสายการบินมาก ดังนั้น นักบินมีอำนาจต่อรองสูงกว่า ดังนั้น นักบินได้เงินเยอะ - -;

จบเรื่อง five force และ industry analysis แค่นี้ อย่างงว่า อ้าว แล้วอันสุดท้ายเรื่องอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์หายไปไหน เพราะจะเป็นเรื่องระหว่างลูกค้า.vs.บริษัท หรือบริษัท.vs.ซัพพลายเออร์มันก็ครือๆกันนั่นแล

เสริมเรื่องจุดอ่อนของ industry analysis อีกนิดนึงว่า การตีกรอบว่า industry นั้นเอาแค่ไหนมีความสำคัญมาก เพราะจะมีผลกับผู้เล่นในตลาดว่ามีมากน้อยแค่ไหน ถ้าตีกรอบ industry ผิด ผลการวิเคราะห์ก็อาจจะแตกต่างออกไปเลย

เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อเรื่อง Competitive Positioning ครับ